フィットネスと介護予防を全国展開 ＩＯＴ推進でめざす“尖った企業”
買収先の社長に就任して修行 幹部とのコミュニケーションに苦労
灯油配送、ガソリンスタンド、リサイクルショップ、車検・整備など約１０事業を展開するオカモトグループ（北海道帯広市）は、８社・４４２事業所で構成され、２０１７年３月期グループ売上高は７５１億１４２８万円。永続性を確保するコングロマリット経営の一環として、０４年にフィットネス事業・介護事業を展開するウェルネスフロンティアを設立した。
フィットネス事業では、スポーツクラブ「ジョイフィット」、フィットネスジム「ジョイフィット２４」、ヨガスタジオ「ジョイフィットヨガ」を運営しており、３ブランドの総店舗数は238店。また海外でも2店舗を出店している。介護事業ではリハビリデイサービス「ジョイリハ」を直営29店舗、フランチャイズ25店展開している。
持ち株会社・オカモトホールディングス副社長でウェルネスフロンティア社長の岡本将氏は、父親の謙一氏（オカモトホールディングス社長）に、入社４年目に、いきなり修羅場に放り込まれた。米国ワシントン州ゴンザガ大学院を卒業した岡本氏は、０８年にオカモトグループ入社。エネルギー事業部ＳＳ統括、経営企画室を経て、１０年５月にオカモト副社長に就任した。「社長の背中を見ながら」（岡本氏）順調にキャリアを積んできた。
ところが、１１年、オカモトホールディングスが飲食店やフィットネスクラブを約２０店運営するヤマウチ（香川県高松市）を１００％子会社として買収すると同時に、社長として派遣された。当時３１歳。これは年若い落下傘社長が受ける洗礼のようなものだが、とくに経営幹部がなかなか意見に首肯してくれなかったという。
「この若者に何ができるというような空気も感じました。当初はなかなか心を開いていただけなくて、やりづらかったですね。私はヤマウチの経営理念を大切にしながら現場を廻ることに徹して、現場の意見を聞いて歩いてコミュニケーションの下地を作りました。この取り組みを続けて円滑にコミュニケーションをとれるようになったのは、１年ぐらい経ってからでしょうか」
デイサービスを直撃した２０１５年介護報酬改定 “本物の事業者”として事業拡大チャンスに転化
１２年にウェルネスフロンティア本社の東京移転にともない、岡本氏は社長に就任し、１３年にはオカモトホールディングス副社長に就任した。謙一氏が岡本氏に命じたミッションは「フィットネスと介護で日本一の会社をめざしなさい」。岡本氏は、１２年に１００店に満たなかった店舗数を５年で約３００店に拡大した。
年間売上高の推移を振り返ると、１４年度６６億３００万円、１５年度８８億３００万円、１６年度１１３億８４００万円。１７年度は１４１億５９００万円を見込んでいる。売上構成比はフィットネス事業が８０％、介護事業が２０％である。
この間、ひとつの壁は１５年度の介護報酬改定だった。新規参入が続出して全国に乱立するデイサービスを削減する目的で、厚生労働省はデイサービスの報酬単価を引き下げ、経営力の脆弱な事業者は撤退を余儀なくされる。介護業界では「１５年度改定で本物のデイサービスは残った」と総括されているが、同社は、強固な経営基盤と認知症予防プログラムなどによる良質なサービスをベースに、報酬改定をむしろ集客機会の拡大につなげた。
次回の改定は１８年度である。デイサービスに対しては、利用者の要介護度・要支援度の改善を基準に、アウトカム評価による加算が算定される政策方針が発表されている。同社にとっては追い風になりそうだ。
出店基準は投資回収３～７年 営業利益率２０％以上が必須
ウェルネスフロンティアの経営方針は「時流中心の一番店商法」を根幹に据えている。
その骨格は、
①立地
②規模の追求
③エンドユーザー向けの現金商売
④粗利益率５０％以上
⑤投資回収が３～７年
⑥５店舗以上出店できる可能性がある事業―の５つである。
立地の選定基準は、独自の商圏設定。岡本氏は「２万人もいれば絶対に勝てます」と明言する。そのうえで、周辺に駅や交差点などＴＧ（トラフィック・ジェネレーター）と、商業施設などのＣＧ（コンシューマー・ジェネレーター）が存在することも重要だ。社員が物件候補地を１週間かけて朝、昼、夜の人の流れをチェックしたのち、岡本氏が候補物件の周辺を１時間歩いて、最終判断を下している。
フィットネスジム経営の分岐点は「徹底したローコスト経営にある」（岡本氏）。オカモトグループは、株式会社豊田自動織機からトヨタ生産方式を学び、１１年に専門部署を立ち上げ、グループ各社のローコスト経営に取り組んでいる。同時に岡本氏がサービススタンドの開設を担当した経験がおおいに役立っているという。
「サービススタンドもフィットネスジムも２４時間営業で、コストが発生する対象は設備と従業員です。３年から最長７年で投資回収するために、営業利益率は２０％以上が必要ですが、コスト構造が似ているので、客単価を通して収支を予測できるのです」
店舗のサービス改善には、全社員から提出される日報が有効な情報源になっている。自社の店舗の改善点だけでなく、他社の店舗も訪問して得たヒントが大量に報告されてくるのである。
個人・家庭・会社の将来を描く「生涯幸福設計」で見えない差別化
さらに岡本氏が「見えない差別化要素で他社には真似ができない」と認識している取り組みがある。「３ＫＭ研修」である。この研修は、北海道初の住宅不動産独立系企業で東証二部上場を果たした土屋ホールディング（札幌市）の創業者・土屋公三氏が開発した自己管理手法プログラム。Ｋは個人・家庭・会社、Ｍは目標（マーク）、管理（Ｍ（マネジメント）、意欲（モチベーション）を指し、１３００社以上に導入されている。
３ＫＭ研修は社員（約４００人）だけでなくアルバイト（約８００人）も対象に加えている。「生涯幸福設計」と銘打って、個人・家庭・会社のそれぞれについて１年後、３年後、１０年後、20年後の目標を１０項目作成し、項目ごとにアクションプランを盛り込んだうえで、夢をビジュアルに描くという内容だ。
全員が毎年書き換え、毎日の朝礼で達成状況の確認を促している。特に家庭の目標達成に向けては、補助金を支給する制度も設け、家族旅行に行く場合などには１人あたり５千円、最大4名分で２万円を支給している。また、グループ全社で目標達成における成績優秀者を表彰しており、各部署の最優秀者には４人を上限に家族も含めてグアム旅行に招待している。
岡本氏も３ＫＭ研修の対象者で、タブレットを見せていただくと「（尊敬している）第二のニトリになる」「ＩＯＴを実施する」「結婚する」など、自分の生涯幸福設計が入力してあった。一般に自己管理手法が浸透すると従業員の求心力が高まるが、同社では「モチベーションが飛躍的に高まって、社員の年間離職率は７～８％にとどまっている」（岡本氏）という。
今後の重点戦略は“尖がった企業”に変えることである。岡本氏は大前研一氏が主宰する経営研究会「向研会」のメンバーで、米国視察などを通して、尖った企業への進化が必須と認識したという。ベンチマーク対象は同業のフィットネス事業者ではなく、いずれ世界の産業界を支配する四天王と呼ばれるグーグル、アップル、アマゾン、フェイスブックの４社。まずはIoTの推進による店舗のオートメーション化を進めていく方針だ。
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